所级管理-针对规划行业
作为所级（二级部门）负责人，不应只关注自身在项目上的小事和杂事，要放手让员工去干；自己关注的重点主要还是团队整体的发展，团队发展了、强大了，反过来会促进项目的承接。规划行业技术和能力仍是核心，要完成经营指标（合同额、收款额、利润额），主要还是看团队的能力，承不承载得了那样的指标、那样的项目、那样的业务。
因此团队实力和发展，是比业务开发（经营）要更重要。所级负责人首先要考虑团队问题，先维持基本的团队稳定，在稳定的基础上再逐步发展和优化结构。一旦基本团队跨了，短期内很难恢复，加之现在行情越来越不好，往往会出现有项目时无合适的人做，原有项目无法及时保质交出。
而团队构建切不可将有技术型员工当做流水线普工看待，要知道他们有情怀、有梦想抱负、有能力，希望得到持续的提升。员工的需求不是说只领一份工资，当然工资是最基本的，起码要做到按时足额发放。构建团队也是要注意诚信，承诺的事情和待遇应该兑现，须知士为知己者死，重赏之下必有勇夫。
规划行业的团队管理绝不是只管生产组织、做项目的问题，核心是人文关怀，持久的技术提升。技术的培训是管理者的基本职责，不管你是所长还是总工、主任工，你都有义务带教你的员工，而且要培养骨干。培训是一个体系性的问题，随着技术转型升级，管理者首先要考虑自身技术的更新，参加行业培训和交流，使自身本领和业务能力过硬，才能带好团队。
以下是几个基本问题，需要自身去悟透。
第一个问题，人家为什么来这里，你能给他们提升什么。
第二个问题，把人当作人才，用诚心去打动你的员工。
第三个问题，团队的技术提升，如何使他们提高而不是只给你画图做事的，要让他们接触一流的技术，给他们外训的机会。
第四个问题，所里整体的发展；业务的开发和市场经营与生产能力要匹配，要提前寻找合作伙伴，与实力强的单位联合经营。形成一定的自身团队特色，承接的项目类型要有前瞻性，要很清楚的了解不同地方的市场情况，当地规划院的特点，必要时寻求合作，错位发展。
第五个问题，团队的文化和活力。团队文化不是加班文化，不是项目上的凝聚力，而是出在员工内心对团队的感恩，对团队领导的佩服和追随；管理者必要时要多放下自身身段，去为你的员工服务；组织必要的活动和有长远系统性、计划性的一些团建。比如说针对团队大小与地域特点，搞些下午茶、生日派对、旅游，带薪休假，落实调休、聚餐、外部培训、与别单位的交流、拓展训练等活动。因为规划团队首先要视野宽广，规划师不能与社会脱节，要有很强的组织力，在生活中感受文化，树立对城乡的热爱，激发从业热情才能用心做好项目，才能获得方案创作的灵感。
我想你把这几个事情搞好了，管理也就有序了，在这个基础上面再去合理安排项目生产，安排各类员工的工作，工作中安排时注意分清层级，给予必要的资源、舍得放手让员工干，适当指导和督促把关，应该是可以把生产搞得井井有条。
最后关于项目质量和技术的把控，需要制定合理的流程并执行，流程不能太繁琐，很多单位在这个上面吃过亏，要么是完全没有校审和评审，要么就是过度管理，过度强调流程，导致员工的抵触、反感，大大耽误正常做项目的时间。
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